股權(quán)結(jié)構(gòu)本身并不復(fù)雜，企業(yè)開(kāi)始考慮這個(gè)問(wèn)題，其實(shí)很簡(jiǎn)單，越早越容易解決。隨著公司的發(fā)展，很容易產(chǎn)生利益沖突和意見(jiàn)分歧。此時(shí)，由于參與者心態(tài)的變化，問(wèn)題變得復(fù)雜起來(lái)。時(shí)間拖得越久，解剖起來(lái)就越困難，時(shí)間拖得越長(zhǎng)，就會(huì)造成災(zāi)難性的后果！
首先，設(shè)計(jì)股權(quán)結(jié)構(gòu)的原則是什么？ 1. 感知公平原則 我們都知道，公平合理地做任何事情都不容易，但在實(shí)踐中卻不容易。在股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)上，原則是讓其他創(chuàng)業(yè)者從心理感知公平，而不是你認(rèn)為的公平，讓人們覺(jué)得比擁有真正的大份額更有價(jià)值。 2. 簡(jiǎn)單明了的原則 在股權(quán)設(shè)計(jì)的過(guò)程中，我們不應(yīng)該把事情搞得太復(fù)雜，因?yàn)槲覀兛梢砸黄饎?chuàng)業(yè)。我們相信我們都有同樣的夢(mèng)想和感受。我們都希望把這個(gè)項(xiàng)目做大做強(qiáng)。我們還需要交換需求，分享利益。我們還應(yīng)該有“快樂(lè)和享受是難以分享的”的含義。 3.必須有領(lǐng)導(dǎo)者 這就是核心股東。一定有人會(huì)說(shuō)這就是故事的結(jié)局。 4. 內(nèi)聚原理 21世紀(jì)最昂貴、最具競(jìng)爭(zhēng)力的是什么——人才；對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，一個(gè)穩(wěn)定的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)是成功的關(guān)鍵，創(chuàng)業(yè)者在公司發(fā)展的過(guò)程中總是找不到人；因此，股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)該能夠更好地將合作伙伴凝聚在一起。 5. 財(cái)富分享原則 對(duì)于一個(gè)快速成長(zhǎng)的初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，僅僅有創(chuàng)始人和合伙人是不夠的。它需要積極努力的員工來(lái)完成創(chuàng)業(yè)的使命。 6. 關(guān)注未來(lái)增長(zhǎng) 創(chuàng)業(yè)的成功不是一蹴而就的。需要吸引和鼓勵(lì)更多更好的人才不斷成長(zhǎng)和加入。股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)該為未來(lái)的核心人才和骨骼介入留下空間。傳統(tǒng)的做法是預(yù)留10-20%的期權(quán)池，以滿足3-5年的激勵(lì)需求，然后在后期以3-5年為激勵(lì)周期，不斷增加新的激勵(lì)措施。 設(shè)計(jì)股權(quán)架構(gòu)！你必須掌握的知識(shí)點(diǎn) 如何合理分配股權(quán)： 1. 股權(quán)與職能的關(guān)聯(lián)性 假設(shè)創(chuàng)業(yè)公司有三個(gè)合伙人，一個(gè)負(fù)責(zé)內(nèi)容，一個(gè)負(fù)責(zé)技術(shù)，一個(gè)負(fù)責(zé)銷(xiāo)售，并且每個(gè)人都有類(lèi)似的資質(zhì)（這也是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司的標(biāo)準(zhǔn)投資組合），那么此時(shí)股權(quán)應(yīng)該如何分配？ 其主要原則是技術(shù)研發(fā)是一個(gè)相對(duì)長(zhǎng)期的過(guò)程，而銷(xiāo)售通常只在公司成立時(shí)帶來(lái)短期的資源效應(yīng)，市場(chǎng)功能處于兩者之間。 因此，這三種功能的股權(quán)配置應(yīng)根據(jù)各自功能的綜合效果，按技術(shù)、市場(chǎng)、銷(xiāo)售三個(gè)層次進(jìn)行排序。創(chuàng)始人應(yīng)具有較強(qiáng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力和集中指揮能力，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行保持高效；不建議建立多核心的創(chuàng)始人結(jié)構(gòu)，這樣團(tuán)隊(duì)的股權(quán)分配和協(xié)調(diào)就會(huì)變得非常低效。 2. 三種企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)模型 首先，絕對(duì)控股 該模型的典型配置模式是創(chuàng)始人占三分之二以上，即67%的股權(quán)，合伙人占18%的股權(quán)，預(yù)留團(tuán)隊(duì)股權(quán)占15%。這種模式適合投資最多、能力最強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)者。在股東內(nèi)部，雖然絕對(duì)控股形式形式上是民主的，但最終決定由所有者做出，所有者擁有一票決定/否決的權(quán)利。 第二種是相對(duì)持有類(lèi)型 該模式的典型配置是創(chuàng)始人持股51%，合伙人持股34%，員工持股15%。在這個(gè)模型中，除了少數(shù)需要集體決策的事情（如增資、解散、更新公司章程等），其他大部分事情仍然是老板一個(gè)人的事情。 第三種，不控股型 該模型的典型配置為創(chuàng)始人持股34%，合伙人持股51%，激勵(lì)股持股15%。該模型主要適用于合作伙伴的團(tuán)隊(duì)能力相輔相成，每個(gè)人都具有較強(qiáng)的能力的情況。老板只有戰(zhàn)略比較優(yōu)勢(shì)，所以基本合伙人的權(quán)益相對(duì)平均。 那么激勵(lì)股權(quán)為什么建議預(yù)留呢？ 主要原因是它可以作為一種調(diào)節(jié)機(jī)制。例如，當(dāng)許多創(chuàng)業(yè)者開(kāi)始創(chuàng)業(yè)時(shí)，他們沒(méi)有太多的選擇去尋找合作伙伴，所以他們認(rèn)為他們可以一起創(chuàng)業(yè)。但經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)這個(gè)人的能力并不好，這時(shí)，預(yù)留的部分就可以出來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題了。 如果前期股權(quán)分配不合理，我們可以調(diào)整部分老股票代持。如果有新人加入（無(wú)論是高管、合伙人還是員工），也可以通過(guò)保留股權(quán)來(lái)解決。 |
